Wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen, berichten die meisten meiner Seminarteilnehmer von ihren Pro- und Kontralisten. Wer kennt sie auch nicht, die wunderbaren Listen, säuberlich aufgegliedert in zwei Spalten, die auch „Gut gegen Böse“ heißen könnten. Auf der guten Seite finden sich bei vielen all die sachlichen Gründe, und auf der schlechten Seite die Ängste und Zweifel, die die Entscheidung so schwer fallen lassen. Diese sehr kategorische Einteilung funktioniert wunderbar für Charakterbeschreibungen bei den Helden und Schurken in Action- und Disneyfilmen. Sie haben den Vorteil, übersichtlich zu sein und eine strukturierte Sammlung von Informationen zu ermöglichen. Aber ist sie auch hilfreich für Ihre Entscheidung?
Eine typische (zugegeben, nicht so ganz ernst gemeinte) Liste zum Thema Berufswechsel könnte so aussehen:
Neuer Job: Ja oder nein?
- Pro (gut)
Höheres Gehalt
Größere Entwicklungsmöglichkeit
Mehr Verantwortung
Gut für den Lebenslauf
Kürzerer Fahrweg - Kontra (böse)
Komischer Chef
Keine Ahnung, was ich da machen werde
Kleineres Büro
Mehr Hierarchie
Weniger Zeit und Urlaub
Eigentlich kann ich das gar nicht und sie werden es rausfinden
Was die Listen wirklich leisten
Viele erstellen ihre Listen so lange, bis sie mehr Gründe für die Seite gefunden haben, die sie sowieso bevorzugen. Oder, noch schlimmer, beide Seiten sind völlig ausgewogen und gleichwertig und liefern damit auch keine Entscheidungshilfe. In diesem Fall habe ich also meine Unsicherheit untermauert, indem ich es schriftlich festhalte und Äpfel mit Birnen vergleiche. Oder sollten wir unsere Listen so verstehen, dass mehr Geld einen komischen Chef wettmacht?
Möglicherweise. Diese „komparativen“ Entscheidungslisten geben uns leider keine Möglichkeit zur Gewichtung der einzelnen Punkte. Jedes Kriterium hat sozusagen den gleichen Wert „1“, obwohl die Wertigkeit sich untereinander beträchtlich unterscheiden kann. Und so verknüpfe ich hier zwei Dinge, die für mich unabhängig voneinander wichtig sind. Das verzerrt mein Bild auf das angestrebte Ziel und sorgt eher für Verwirrung als Klärung. Denn wer von Ihnen hat sich in Bezug auf seine Freizeitgestaltung gegen den Kinobesuch entschieden, um stattdessen endlich die Sockenschublade zu sortieren? Den Pluspunkten für einen Kinobesuch stellen wir in der Regel keine unangenehmen Punkte gegenüber. Wir wählen einfach vergleichbare Aktivitäten.
Bei Pro- und Kontralisten hingegen sind wir völlig unbekümmert, was die Qualität der einzelnen Punkte angeht. Wir hoffen meist einfach nur blind darauf, dass eine der beiden Seiten schon so viel länger sein wird, dass es uns ins Auge springt und die zusätzlichen Zentimeter uns die Entscheidung abnehmen.
Ein Blick ins Training
In einem meiner Trainings sollten die Teilnehmer sich für eine bestimmte Urlaubsart (Strand oder Berge) entscheiden, indem sie eine komparative Liste anlegten. Während der Entscheidungsfindung hörte ich im ganzen Raum Sätze wie:
„Ich brauche unbedingt noch ein paar Punkte auf der rechten Seite, damit auf alle Fälle Strand rauskommt!“
Anfällig für Manipulation
Komparative Entscheidungslisten sind also höchst anfällig für (un)bewusste Manipulation. Oft genug haben wir nämlich schon eine „Lieblings“-Alternative, die vorzeitig auf meist unbewussten Urteilen gefällt wurde. Das bedeutet, dass die Urlaubsplanung von unbewussten Vorlieben getragen werden kann, die aber wiederum nicht alle aktuell wichtigen Kriterien (Finanzen, Reisepartner, Reisezeit …) berücksichtigen. Die Kombination aus Lieblingsalternative und Voreinstellungen führt uns daher oft genug zu Entscheidungen, die uns an einer Kreuzung falsch abbiegen lassen.
Der Satz aus meinem Training ist übrigens kein Einzelfall und keine Berliner Besonderheit. Die Entscheidungsforschung hat den Effekt gemessen und ihm einen sperrigen Namen gegeben: Verzerrung von Informationen vor der Entscheidung. Sobald sich eine Alternative vorläufig vorne festsetzt, bewerten wir jede neue Information zu ihren Gunsten um. Wir merken davon nichts. Wir haben einfach das Gefühl, gründlich zu sein.
Unter Zeitdruck wird das noch ausgeprägter, und zwar besonders in Gruppen: Alles wird gut: Entscheidungen unter Zeitdruck.
Was Franklin anders machte
Und jetzt kommt der Teil, der mich bei der Recherche wirklich überrascht hat.
Die Pro-und-Kontra-Liste hat einen Erfinder. Benjamin Franklin beschrieb sie am 19. September 1772 in einem Brief an den Chemiker Joseph Priestley, der ihn um Rat bei einer beruflichen Entscheidung gebeten hatte. Franklin nannte seine Methode „Moral or Prudential Algebra“.
Und Franklin hatte genau das Problem gelöst, über das ich mich seit Jahren im Seminarraum ärgere. Er schrieb:
„Ich versuche, ihre jeweiligen Gewichte zu schätzen, und wo ich zwei finde, eines auf jeder Seite, die gleich schwer scheinen, streiche ich beide. Finde ich einen Grund dafür, der zwei Gründen dagegen entspricht, streiche ich alle drei.“
Das ist der Schritt, der in jedem Seminarraum fehlt. Franklin sammelte nicht einfach und zählte am Ende die Zentimeter. Er verrechnete. Übrig blieb bei ihm nur der Unterschied.
Er war sich der Grenzen dabei völlig im Klaren. Das Gewicht von Gründen, schreibt er, lasse sich nicht mit der Genauigkeit algebraischer Größen bestimmen. Aber er urteile auf diese Weise besser und laufe weniger Gefahr, einen übereilten Schritt zu tun.
Was in unseren Notizbüchern landet, ist also eine verstümmelte Fassung eines 250 Jahre alten Verfahrens. Der mühsame Teil ist unterwegs verlorengegangen, der bequeme ist geblieben. Und dann wundern wir uns, dass am Ende keine Entscheidung herauskommt.
Wenn Sie das nächste Mal eine Liste anlegen: Streichen Sie. Zwei Gründe, die sich gleich schwer anfühlen, heben sich auf. Was danach noch dasteht, ist Ihre Antwort. Und wenn nach dem Streichen beide Seiten leer sind, wissen Sie auch etwas, nämlich dass Ihnen die Entscheidung so leichter fällt, als Sie dachten.
Und falls die Entscheidung dann doch schlecht ausgeht: Das macht sie nicht rückwirkend falsch. Warum das so ist, steht hier: No Doubt: ein Plädoyer für den Zweifel.
Woher die Angaben stammen
Franklins Brief an Joseph Priestley vom 19. September 1772 ist in den Founders Online Archives verzeichnet, die Übersetzung der Zitate ist von mir. Den Effekt der vorzeitigen Verzerrung beschreiben J. Edward Russo, Victoria Husted Medvec und Margaret G. Meloy in „The Distortion of Information During Decisions“, Organizational Behavior and Human Decision Processes 66/1 (1996), Seiten 102 bis 110. Die Studie liegt hinter einer Bezahlschranke, ich beziehe mich auf die Beschreibung des Effekts.
Stand: August 2026