In jedem Teamworkshop kommt der Moment, in dem ich eine Frage in die Runde stelle und es still bleibt. Nicht die kurze Stille, in der jemand nachdenkt. Die andere. Die, in der alle gleichzeitig auf ihre Unterlagen schauen.
In der Pause steht dann jemand neben mir an der Kaffeemaschine und sagt in zwei Sätzen genau das, was der Runde gefehlt hätte. Auf meine Frage, warum das nicht vorhin kam, kommt fast immer dieselbe Antwort: „Ich wusste nicht, ob das jetzt der richtige Moment war.“
Der Beitrag war also da. Er ist nur nicht im Raum gelandet.
Dieselben Menschen, zwei verschiedene Räume
Was mir über die Jahre aufgefallen ist: Diese Stille hat einen Lieblingsort. Sie kommt bei internen Workshops, wenn ein Team unter sich ist und die Führungskraft mit im Raum sitzt.
In offenen Seminaren erlebe ich das kaum. Da sitzen Menschen aus zehn verschiedenen Unternehmen, die sich morgens zum ersten Mal gesehen haben, und diskutieren nach zwanzig Minuten offen über ihre schwierigsten Situationen. Sie erzählen von Konflikten mit ihrer Chefin, von Entscheidungen, die sie für falsch halten, von Fehlern, die sie gemacht haben.
Es sind dieselben Berufe, dieselben Themen, oft dieselbe Ebene. Der Unterschied liegt in einer einzigen Frage: Wer von diesen Leuten sitzt morgen wieder mit mir am Tisch?
Im offenen Seminar: niemand. Im eigenen Team: alle. Und eine davon führt im Herbst mein Jahresgespräch.
Wer im offenen Seminar redet und im eigenen Team schweigt, kann sehr wohl reden. Er hat Gründe, es hier zu lassen. Und diese Gründe sind meistens besser, als es von außen aussieht.
Deshalb halte ich vom Sprichwort „Wer schweigt, stimmt zu“ wenig. Schweigen kann Zustimmung heißen. Es kann genauso gut heißen: Ich halte das für einen Fehler und habe gerade keine Lust auf das, was danach kommt.
Was ich in den Pausen höre
Wenn ich in den Pausen nachfrage, warum jemand nichts gesagt hat, bekomme ich selten ein Achselzucken. Ich bekomme Begründungen. Und die klingen jedes Mal ähnlich:
- „Wenn ich das anspreche, kommt das an wie ein Angriff auf sie.“ Der Vorschlag richtet sich gegen die Sache. Gehört wird er als Kritik an der Person, die die Sache aufgebaut hat.
- „Ich hatte ja nur so ein Gefühl, keine Zahlen.“ Solange die Lösung nicht fertig ist, gilt der Einwand als unreif.
- „Das kann ich den Kollegen doch nicht antun.“ Wer etwas anspricht, das zwei andere im Raum betrifft, kommt sich vor wie ein Verräter am eigenen Team. Die Rücksicht auf die Kollegen wiegt in dem Moment schwerer als die Sache.
- „Doch nicht vor versammelter Mannschaft.“ Der Einwand selbst wäre in zwanzig Sekunden gesagt. Was abschreckt, ist die Diskussion, die sich danach über eine halbe Stunde zieht, und der Gegenwind, den man sich einhandelt.
- „Ich bin nächstes Jahr dran mit der Beförderung.“ Wer Kritik äußert, befürchtet, sich damit die eigenen Chancen zu verspielen. Ob das im konkreten Fall stimmt, weiß meist niemand. Die Befürchtung allein reicht.
Lesen Sie die Liste noch einmal und prüfen Sie, bei welchem Satz Sie innerlich genickt haben. Bei mir sind es zwei.
Drei dieser fünf Begründungen habe ich später fast wörtlich in einer Untersuchung wiedergefunden. Zwei Forscher haben in Interviews gesammelt, was Menschen im Job davon abhält, den Mund aufzumachen, und nennen ihre Ergebnisse implizite Voice-Theorien. Das klingt schöner als das, was dahintersteckt: Regeln, die niemand aufgeschrieben hat und an die sich trotzdem alle halten.
Die beiden anderen Begründungen kommen dort kaum vor, und das hat einen Grund. Diese Untersuchung schaut auf eine einzige Beziehung, nämlich die zwischen Mitarbeitenden und ihrer Führungskraft. Gefragt wurde: Was hält Sie davon ab, Ihrem Chef oder Ihrer Chefin etwas zu sagen?
In einem Teamworkshop sitzt die Führungskraft aber nicht allein im Raum. Da sitzen auch die Kollegin, mit der man morgen das Projekt weiterführt, und der Kollege, mit dem man sich seit zwei Jahren ein Büro teilt. Wer dort etwas anspricht, riskiert den Unmut von oben und gleichzeitig das gute Verhältnis zu den Leuten neben sich. Und die Rücksicht auf die Kollegen wiegt oft schwerer als die Vorsicht gegenüber der Chefin.
Irgendwann habe ich mich gefragt, wo diese Regeln eigentlich herkommen. Wenn ich in Workshops nachhake, lande ich fast nie beim aktuellen Team. Ich lande bei einem früheren Vorgesetzten, beim ersten Job, manchmal bei der Schule. Die Regeln werden mitgebracht und selten überprüft. Eine Führungskraft kann also gegen eine Regel verlieren, die sie nie aufgestellt hat.
Besonders teuer wird dabei Nummer zwei. Wer erst spricht, wenn er die fertige Lösung hat, bringt seinen Einwand genau dann ein, wenn die Entscheidung längst gefallen ist. Dabei ist der halbfertige Einwand oft der nützlichste Beitrag im Raum. Er kommt früh genug, dass sich noch etwas ändern lässt.
Wenn Schweigen teuer wird
Was das kostet, zeigt eine Untersuchung, die eigentlich etwas ganz anderes herausfinden wollte. Amy Edmondson sah sich in den Neunzigern Pflegeteams in Krankenhäusern an und erwartete, dass gut geführte Teams weniger Fehler machen.
Das Ergebnis war das Gegenteil. Die Teams mit dem besseren Klima hatten mehr Fehler in den Unterlagen stehen.
Bevor sie das veröffentlichte, sah sie genauer hin. Gemessen hatte sie die Bereitschaft, Fehler aufzuschreiben. Die Zahl der Fehler selbst stand nie in ihren Daten. In den Teams mit dem rauheren Ton passierte genauso viel. Es stand nur nirgends.
Ich denke daran oft, wenn eine Führungskraft mir sagt, in ihrem Team laufe alles rund. Manchmal stimmt das. Manchmal heißt es, dass niemand mehr sagt, was nicht rund läuft.
Was im nächsten Meeting hilft
Drei Dinge, die wenig Aufwand kosten und ziemlich zuverlässig wirken.
Schicken Sie die Frage vorher. Wer die entscheidende Frage erst im Raum hört, hat keine Zahlen und keine fertige Lösung, und Regel zwei schlägt zu. Ein Satz in der Einladung genügt: „Ich möchte morgen von jedem von Ihnen wissen, was an diesem Plan schiefgehen kann.“ Dann haben alle einen Abend Zeit, und das Schweigen aus Unfertigkeit fällt weg.
Sagen Sie selbst zuerst etwas Unfertiges. Solange die Führungskraft nur ausgereifte Gedanken äußert, bestätigt sie die Regel, dass hier nur Ausgereiftes zählt. Ein „Ich bin mir bei Punkt drei selbst noch unsicher“ verschiebt die Grenze für alle im Raum. Das ist die wirksamste der drei Maßnahmen und die unangenehmste.
Fragen Sie reihum, statt in die Runde. Eine offene Frage an alle ist eine Frage an niemanden. Wer dagegen weiß, dass er gleich dran ist, braucht nur noch eine Antwort. Mut ist dann keine Voraussetzung mehr. Das gilt übrigens auch für den eigenen Anfang: Mut kommt selten vorher, er stellt sich meist erst nach dem ersten Satz ein. Mehr dazu in 3 Tipps für mehr Zuversicht: Mut kommt nach dem Start.
Und dann kommt der Moment, an dem sich alles entscheidet. Jemand sagt tatsächlich etwas Unbequemes. Wie Sie in den nächsten fünf Sekunden reagieren, bestimmt, ob es ein zweites Mal passiert. Ein „Danke, das war mir neu“ kostet nichts. Ein „Ja, aber“ kostet Sie die nächsten drei Beiträge dieser Person.
Ich wünsche Ihnen ein Meeting, in dem jemand etwas sagt, das Sie nicht erwartet haben.
Woher die Angaben stammen
Regeln, die niemand ausspricht und an die sich trotzdem alle halten, beschreiben James R. Detert und Amy C. Edmondson in „Implicit Voice Theories. Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work“, Academy of Management Journal 54/3 (2011), Seiten 461 bis 488. Grundlage waren 190 Interviews in einem Technologieunternehmen und drei weitere Befragungen. Untersucht wurde ausschließlich das Sprechen gegenüber Vorgesetzten. Die Untersuchung der Pflegeteams steht in Amy C. Edmondson, „Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done“, Journal of Applied Behavioral Science 32/1 (1996). Den Begriff der psychologischen Sicherheit, der aus dieser Beobachtung entstanden ist, entwickelt sie in „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“, Administrative Science Quarterly 44/2 (1999), Seiten 350 bis 383.
Stand: August 2026