In der Pause eines Führungsworkshops erzählt mir eine Teilnehmerin von ihrer letzten Beurteilung. Exakt dieselbe Arbeit wie im Jahr davor, dieselben Projekte, dieselbe Rückmeldung von den Kollegen. Trotzdem zwei Punkte schlechter auf der fünfstufigen Skala des Formulars. Der einzige Unterschied: ein neuer Vorgesetzter hatte das Kreuz gesetzt.
Sie fragt mich, wie sie damit umgehen soll. Meine ehrliche Antwort: am besten gar nicht.
Im Jahresgespräch soll ein ganzes Jahr auf den Tisch. Was gerade erst passiert ist, wiegt dabei schwerer als das Frühjahr, Fachleute nennen das den Recency-Effekt. Und was die Führungskraft im Kopf hat, prägt die Beurteilung mit.
Die Note und die Person, die sie vergibt
Diese Situation ist kein Einzelfall. Eine bekannte Untersuchung aus dem Jahr 2000 hat die Beurteilungen von rund 4.500 Führungskräften verglichen, die jeweils von mehreren Seiten bewertet wurden: von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitenden. Die Unterschiede zwischen den Bewertungen gingen stärker auf die Person zurück, die bewertet hat, als auf die Leistung selbst.
Ein Beurteilungsformular soll Leistung vergleichbar machen, über Abteilungen und Jahre hinweg. Es zeigt, was jemand geleistet hat. Es zeigt aber immer auch, wer gerade das Kreuz setzt.
Der Blick nach vorn
Ein verbreiteter Ansatz dreht das Gespräch von der Vergangenheit auf die Zukunft. Bekannt ist er unter dem Begriff Feedforward, geprägt vom Coach Marshall Goldsmith. Statt eine vergangene Leistung zu bewerten, wird besprochen, was in der nächsten Phase anders laufen soll. Die Begründung leuchtet ein: Die Vergangenheit lässt sich nicht mehr ändern, die Zukunft schon.
Goldsmith stützt sich dabei auf seine Erfahrung mit mehreren tausend Führungskräften. Wie gut der Blick nach vorn wirkt, hängt davon ab, wie oft und wie konkret er stattfindet, und dazu hat die Feedbackforschung einiges zu sagen.
Lieber öfter und kürzer
Drei Befunde daraus passen gut zusammen, und keiner davon verlangt, die Vergangenheit auszublenden. Aufgabenbezogenes Feedback wirkt besser als allgemein gehaltenes. Wer überwiegend Rückmeldung zu den eigenen Stärken bekommt, leistet vier Monate später messbar mehr als jemand, der eine Mischung aus Lob und Kritik gehört hat. Und wer jeden Monat eine knappe Rückmeldung bekommt, erzielt bessere Ergebnisse als mit einem großen Rundumschlag im Jahr.
Der gemeinsame Nenner dieser drei Befunde: Häufigkeit und Konkretheit schlagen den einmaligen großen Auftritt am Jahresende. Das Jahresgespräch muss dafür nicht abgeschafft werden. Es reicht, wenn es der Rahmen für etwas wird, das während des Jahres ohnehin öfter passiert. Dann kommt es auch nicht mehr so plötzlich. Um so eine kurze Rückmeldung bitten kann übrigens auch, wer bewertet wird, etwa nach einem Projekt, ohne auf den nächsten großen Termin zu warten.
Eine Vereinbarung statt einer Note
Was folgt daraus für das einzelne Gespräch? Der Unterschied zwischen einer Note auf einer Skala und einer konkreten Vereinbarung ist größer, als er aussieht. „Kommunikation: 3 von 5“ lässt offen, was sich ändern soll und wer das beurteilt hat. „Wir vereinbaren, dass Zwischenstände ab sofort jeden Montag kurz zusammengefasst werden“ lässt sich prüfen, ohne dass jemand als Person bewertet wird.
Das ist der Unterschied zwischen der Verhaltensebene und der Identitätsebene. Die Verhaltensebene fragt, was jemand tut. Die Identitätsebene fragt, wer jemand ist, und dort wird jede Rückmeldung persönlich, so gut sie auch gemeint ist. Wer beim nächsten Gespräch festhält, was sich ändern soll, statt eine Zahl zu vergeben, macht die Bewertung weniger abhängig davon, wer gerade den Stift hält.
Wer die Einschätzung bekommt, kann nachfragen: Was kann ich anders machen? Aus der Zahl wird dann eine Vereinbarung, an der sich beide messen lassen können.
Der Teilnehmerin aus dem Workshop hätte das nicht die zwei Punkte zurückgegeben. Aber es hätte ihr eine Antwort gegeben, mit der sie tatsächlich etwas anfangen kann.
Ich wünsche Ihnen ein Jahresgespräch, auf welcher Seite des Tisches Sie auch sitzen, das mehr über die Arbeit sagt als über die Person, die es führt.
Woher die Angaben stammen
Die Untersuchung zur Beurteilung durch verschiedene Personen stammt von Scullen, Mount und Goff, „Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings“, Journal of Applied Psychology 85/6 (2000), Seiten 956 bis 970. Die drei Befunde zu Feedback fasst der Evidence Review „Performance Feedback“ des CIPD von 2022 zusammen. Feedforward beschreibt Marshall Goldsmith in „Try Feedforward Instead of Feedback“, eine Darstellung aus seiner Praxis.
Stand: Oktober 2026